Le low-cost risparmiano su tutto, ma non sull’OCC: siamo stati a vedere il ‘cervellone’ di Wizz Air

Di una compagnia aerea, noi passeggeri vediamo normalmente il sito web e l’aereo su cui voliamo. La lounge, anche, se viaggiamo in Business Class. Ma dietro le quinte, lontano da quel che si vede in aeroporto, ci sono ‘cervelloni’ (umani ed elettronici) che fanno noi si parta (auspicabilmente) in orario, si viaggi in sicurezza e si arrivi a destinazione in orario. O che, se qualcosa va storto, la ‘aggiustano’ compatibilmente con l’entità della ‘stortura’.

Queste persone e questa tecnologia, messi assieme, fanno il cosiddetto OCC, Operation Control Center (Centro di Controllo delle Operazioni). Tutte le compagnie ne hanno uno, perché, altrimenti, non potrebbero ‘funzionare’.

Chiaramente, tanto più la compagnia è grande per flotta e network o si trovi a operare in condizioni ambientali e geografiche ‘sfidanti’, quanto più l’OCC sarà di grandi dimensioni, complesso, e tecnologico. Perché è ovviamente diverso operare 50 voli al giorno dall’operarne migliaia. E perché volare, per fare un esempio, in Europa, è diverso dal volare sugli oceani o sopra luoghi come l’Africa subsahariana o la foresta amazzonica.

The Flight Club ha potuto dare uno sguardo ‘dietro le quinte’ a quanto accade a Budapest, dove ha sede la terza più grande compagnia low-cost d’Europa: Wizz Air.

In questo caso, è evidente, abbiamo accettato l’invito a fare questa esperienza altrimenti non fattibile.

Un vettore che oggi conta 230 tra Airbus A320 e A321 (che in realtà fanno capo a 4 diverse compagnie: Wizz Air Malta, Wizz Air Hungary, Wizz Air Uk e Wizz Air Abu Dhabi), vola su circa 200 destinazioni in una quarantina di Paesi in Europa, Nord Africa e Medio Oriente e opera un migliaio di voli al giorno, avvalendosi del lavoro di circa 8mila tra piloti e personale di cabina.

Il luogo in cui tutto questa complessa interazione tra macchine e uomini viene coordinato è un grande open-space che si trova al terzo piano di un modernissimo palazzo di uffici sulle rive del Danubio, in pieno centro a Budapest, dove Wizz Air ha la sua sede.

Vi lavorano un centinaio di persone che ruotano su più turni, giorno e notte. L’OCC è diviso in una mezza dozzina di aree che si occupano di navigazione, controllo operazioni, gestione degli equipaggi (a lungo termine e giornaliera), customer care e manutenzione.

Il ‘cuore’ delle operazioni è un software che si chiama Lido, un sistema di pianificazione dei voli creato da Lufthansa e adottato anche da altre compagnie, tra cui Wizz Air. E’ lui che ‘decide’ ogni giorno la rotta che ognuno dei mille voli della low-cost seguirà, considerando decine e decine di fattori come il tipo di aereo, il carico, il consumo di carburante, il meteo, eventuali disfunzioni di Eurocontrol, chiusure di spazi aerei, scioperi, situazioni geo-politiche (come la guerra tra Russia e Ucraina e quella in corso tra Israele e Iran).

Non solo: pianifica anche 4-5 alternative al quella rotta. Il ‘piano di volo’ viene poi mandato a Eurocontrol, che lo approva oppure sceglie una delle alternative o vi apporta delle modifiche e lo rispedisce sulle rive del Danubio.

“Gran parte del nostro lavoro di ‘pianificazione’ avviene durante le ore notturne, quando di aerei in volo ne abbiamo pochi” spiega il responsabile dell’OCC di Wizz Air, James Machen. Poi, tutto passa al controllo operazioni, che gestisce ‘live’ ogni singolo volo della compagnia, verificando che tutto fili liscio e monitorando le situazioni anomale.

“In questi ultimi giorni siamo alle prese con la chiusura degli spazi aerei di Israele, Iraq, Iran e Giordania, che stanno avendo conseguenze importanti sui nostri voli per Abu Dhabi, in termini di puntualità, di gestione degli equipaggi, di maggiore durata dei voli che, talvolta, richiede uno stop per il carburante nei voli verso l’Europa, che effettuiamo a Larnaca o a Sofia”. Giordania e Israele sono anche due mercati importanti per la low-cost, che nella sola giornata del 15 giugno ha cancellato 56 voli.

“L’imbarco e lo sbarco sono le due fasi più critiche nelle operazioni, quelle in cui si accumulano più frequentemente ritardi. Ci sono Paesi che sono più ‘efficienti’ ed altri meno, e tra questi ultimi ci sono Spagna e Italia. Normalmente i nostri tempi di turnaround sono di 35 minuti per gli A320 e di 40 minuti per gli A321, ma in 35 aeroporti del nostro network abbiamo aumentato quei tempi a 40 e 45 minuti, rispettivamente” spiega Machen.

Se qualcosa va storto e si verifica un ritardo importante o una cancellazione, la ‘palla’ passa al team del Disruption Control che si occupa di ‘gestire’ i disagi per i passeggeri, che si tratti di distribuire voucher per cibo e bevande, trovare voli alternativi e prenotare una notte in hotel.

Ovviamente, gli aerei (ancora?) non volano senza equipaggi. E due delle ‘aree’ del Operation Control Center si occupano della pianificazione a breve termine degli equipaggi (verificando che quella a lungo termina sia rispettata) e di quella su base giornaliera, perché con 8mila tra piloti e assistenti di volo è ovvio che ogni giorno si verifichino assenze per malattia o motivi personali.

Tutti questi aspetti della ‘vita’ della compagnia vengono gestiti, ad ogni turno, da non più di una trentina di persone. Miracoli della tecnologia. Che, tuttavia, senza gli umani (seppur pochi) non può (ancora) funzionare.